撰文／许恩德｜圣灵月刊281期-2001.02｜主题／21世纪的真耶稣教会（下）
六、预设评估绩效之指针
“这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样行，神也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”（）。必须预设评估绩效之指针，事后才能知道所推动的组织调整与变革是否成功。叶忒罗所预设评估绩效之指针，值得教会参考。
1. 组织调整与变革推动之后，领导者更轻省，每个人更能尽职。所以叶忒罗对摩西说：“这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。”（）
2. 组织调整与变革推动之后，百姓的纠纷减少。所以叶忒罗对摩西说：“你若这样行，神也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”（）
七、确实依计划实行
“于是，摩西听从他岳父的话，按着他所说的去行。摩西从以色列人中拣选了有才能的人，立他们为百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案件就呈到摩西那里，但各样小事他们自己审判。”（）
再优秀的领导者都难免有盲点、疏忽或过失，所以领导者应该重视且确实依计划实行智能人的建议，将建议视为“开创新局的机会”。领导者如何知道自己需要智能人的建议？根据笔者的经验，当组织的结构无法有效率地解决问题，而领导者仍然没有察觉时，问题往往是出现在领导者本身，此时最需要智能人的建议。其实犯错本身不是不可原谅的错误，唯一不可原谅的错误是犯错之后仍不知改过，所以《箴言》说：“遮掩自己罪过的，必不亨通；承认离弃罪过的，必蒙怜恤。”（）
八、尊重神，求神同工
叶忒罗的建议不只依靠人的智能，更是尊重神，求神同工的表现。例如他在建议之前说：“现在你要听我的话。我为你出个主意，愿神与你同在。”（）。在建议之后说：“你若这样行，神也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”（）
摩西也有尊重神、依靠神的表现，他知道任何工作（包括推动组织的调整与变革）之成败在神，人只是神成全其旨意的工具。所以他相信神会继续带领其未来的道路，没有将叶忒罗仍留在身边作谋士，而是选择让叶忒罗离开（）。同理，提出建议之外界顾问也应该在适当的时机离开，让神亲自带领领导者不断地成长。
读者可以按此架构，分析圣经中其他因外在环境改变，而引发组织变革的示例。例如在环境的稳定性改变方面，尼希米运用一人多任务（工人兼军人），一边修城墙，一边准备作战来因应以色列需要的环境；（）；在政府法令与政策之变动方面，以斯拉据理力争，化危机为转机（参：以斯拉记四-六章）。
因内在环境而变革之示例──使徒拣选七位执事的事迹
一、组织有人发怨言
“那时，门徒增多，有说希腊话的犹太人向希伯来人发怨言。”（）
使徒时代的教会，曾经发生许多内在因素的改变。首先是组织规模发生改变（因信徒人数增加），其次是组织的组成（包括说希腊话的犹太人与希伯来人），即人员特质发生改变，所以需要推动组织的调整与变革。
判断组织需要调整与变革的另一个动机是消弭“怨言”。企业界流行一句话：“顾客的抱怨是天使的声音。”勉励企业的领导者要有接受批评的雅量，将顾客的批评作为神启示我们改善的方向。有些教会的领导者不知道信徒的怨言乃自己改善与提升的转机，反而不喜欢听到批评的声音；甚至当听到别人对自己的批评时，会引用圣经，禁止信徒“发怨言”（），实在非常可惜。我们只要仔细思考就会了解“”的精髓是要我们“不要对别人发怨言”，而不是“不要别人对我们发怨言”。因为只一味地“对别人”发怨言，并不能解决问题。相反地，当别人“对我们”发怨言时，我们不是要求信徒“不要发怨言”；因为要消弭“怨言”的方法不是禁止，而是共同商讨解决问题的对策。只要求部属不要“发怨言”，不但不能解决问题，反而会引发更严重的问题。
有经验的领导者都知道，当组织结构无法有效率地解决问题时，自然会有人“发怨言”。有智能的领导者重视发怨言的原因，甚于发怨言的人；负责任的领导者会将部属的怨言视为“追求进步的转机”。
二、探讨发怨言的原因
“因为在天天的供给上忽略了他们的寡妇。”（）
值得我们留意的是，当时的使徒都是经验丰富，且能独当一面的卓越领袖。以彼得为例，他满有依靠神引人悔改的恩赐（），行神迹的经验（），到公会被审，仍有为神作见证的勇气（），被囚仍为神传福音的坚持（）。但是任何人都有其限制，当门徒增多之后，由于使徒们缺乏行政与管理经验，未能事先调整组织结构的运作方式，以因应管理饭食之问题，导致在天天的供给上，忽略了说希腊话的犹太人寡妇。
三、承认自己做得不好
“十二使徒叫众门徒来，对他们说：‘我们撇下神的道去管理饭食，原是不合宜的。’”（）
由十二使徒都“站在众门徒面前，承认撇下神的道去管理饭食，原是不合宜的”可以看出。使徒们可贵的地方在于没有人推卸责任，承认是自己作得不好；而且知道先检讨问题之所在，以掌握改善现况的关键。可见教会经验再丰富的领导者，也可能缺乏某些方面的经验；再有恩赐的领导者，有时也难免会觉得能力不足。只有掌握问题的关键，谦卑地承认自己做得不好，虚心寻求解决方法，才能消弭怨言。
教会与政府机构显然不一样。在政府机关，若承认错误，可能要下台或影响前程的发展；但在教会，大家都是牺牲奉献，唯有采取更谦卑的态度，才能消弭不必要的责难，并获取弟兄姊妹的认同。
四、提出改善方案
“所以弟兄们，当从你们中间选出七个有好名声、被圣灵充满、智能充足的人……。但我们要专心以祈祷、传道为事。”（）。若单承认错误，却不愿或不能提出改善方案，则不是忠心负责的表现。十二使徒面对内部环境改变，提出了下列改善方案：
1.拣选适当的人才
虽然所拣选的人才是要管理饭食，但是在使徒眼中，教会任何工作都是圣工，都不可缺少或忽略。所拣选的适当人才，不是强调能烹饪美食或行政专家，而是强调能成为神所用的人。所以告诉教会的弟兄：“当从你们中间选出七个有好名声、被圣灵充满、智能充足的人。”
2.按恩赐分配圣工
拣选出适当的人才之后，不是让自己轻松，而是让自己更专心做好分内的工作。所以说：“我们要专心以祈祷、传道为事。”
由于使徒分配职务时，既具体又明确，所以使徒与执事都了解自己的工作性质，投入自己的工作，并与其他同工配合良好。当有些工作被疏漏，则应该增加工人；反面来说，当有些工作被两个人重复做时，则应该删除重复之工人。
五、获得全体成员之支持
组织变革要成功，必须获得全体成员支持。圣经记载：“大众都喜悦这话，就拣选了司提反，乃是大有信心、圣灵充满的人，又拣选腓利、伯罗哥罗、尼迦挪、提门、巴米拿，并进犹太教的安提阿人尼哥拉，叫他们站在使徒面前。”（）
使徒们知道组织变革是大家共同的事，而不只是使徒或执事的工作。所以圣经特别记载“十二位使徒叫众门徒来”，而不是某一位使徒叫那些发怨言的门徒来。一方面显示对门徒的尊重，另一方面也显示要门徒全力支持。
六、尊重神，求神同工
“使徒祷告了，就按手在他们头上。”（）
推动组织变革，表面上是使徒的意见，其实是尊重神的旨意，求神同工，所以透过祷告，按立门徒所拣选的执事。就属灵的意义而言，这些执事表面上是门徒的拣选，实质上是神的差派。
七、评估组织变革之绩效
“神的道兴旺起来；在耶路撒冷门徒数目加增的甚多，也有许多祭司信从了这道。”（）
评估组织变革之绩效，不是组织改变了什么或如何改变，而是组织改变了之后，组织的绩效是否进步。使徒的推动是成功的，因为门徒的质与量都提升了。读者可以按此架构，分析圣经中其他因内在环境改变，而引发组织变革的示例，例如：约瑟时代因为埃及人不跟牧养牲畜的人来往（即人员特质不同），所以约瑟将以色列民集中安置在歌珊地，运用分区管理原则，解决文化与生活习惯差异之问题（）。摩西时代为带领以色列人从安定的埃及生活到变动的旷野生活（即营运方式发生改变），所以摩西先作户口普查，按家族分组，透过族长协助人员管理之问题（）。
结论
1.变革之时机与方法
不论是引发组织调整与变革的原因是内在或外在的因素，其根本原因可分为两方面：一方面是组织忽略某些人的需要，另一方面是组织运行目标的效率不佳。当组织忽略某些人的需要时，自然会有人发怨言；当组织运行目标的效率不佳时，自然会有人提供建议。所以圣经教导我们从团体的怨言与前辈的建议，找出组织调整与变革的时机及方法。
2.变革之起点
不论是叶忒罗或十二使徒处理组织调整与变革的方式，都充分掌握了人性的需求，都是从人性出发。首先他们都先考虑组织调整与变革之前、之后与过程中，对个体的影响。他们的作法都是先改变个体的态度与认知，再修改人际关系与作业进程，最后再重整组织架构以巩固变革；而非一开始便先改变组织架构与责任，再改变人际关系与作业进程，最后再改变个体的态度与认知。
根据实务的经验可以发现，改变个体态度与认知的最好方法，是将组织调整与变革的原因充分沟通，而且将组织调整与变革的后果与各部门奖励或惩罚结合。此乃为避免组织调整与变革之后，造成优秀的人员离职，或容忍不良人员浪费组织内部的资源。
3.变革之检讨
组织调整与变革是否成功，要视组织的目标与任务是否达成而定，所以定义组织的目标与任务在进行组织变革过程中非常重要；尤其在今日快速演变的工作环境中，正式的组织架构应该是维持人员动态的角色、责任、与关系。所以必须将组织放进时间的架构上，随时不断进行调整，以因应市场每一天的变化。而在调整组织结构之过程中，领导者必须有预先因应环境骤变的准备。一方面要维持稳定，采用渐进调整的方式因应眼前的挑战，以获取目前的成功；另一方面要推动创新，采用革命式变革的方式，面对环境骤变，以赢得明天之胜利。